快捷搜索:

武汉足球俱乐部周超,武汉足球俱乐部总经理

  

  随着房地产行业进入下半场,规模不再是唯一的指标。房企管理架构改革和产品质量提升步伐加快,追求管理红利成为行业共识。在此背景下,越来越多的房地产企业顺应时代潮流,调整结构,修炼内功,精细化管理。   

  

  近日,中南置地内部发布公告称,将原成渝战区、云贵战区合并为新的西南战区,任命吴锐为战区负责人;原广佛战区与粤西战区合并,成立新的两广战区,周超任战区首长;原深剧院重组为中南置地城市更新事业部,王小明任该事业部部长。   

  

  中南置地相关负责人表示,这是公司顺应行业发展趋势,积极探索提升组织效率新模式的主动调整。本次区域合并调整体现了公司在当前变化下实施审慎经营导向,强化优势战区,在华东、两广、西北、西南、长江中游、华北六大战略经济带形成更强的区域布局,实现城市更新业务快速突破的目标。是对公司“深耕能力圈”经营意图的再次强调,也是公司在管理上对“长期确定性”的坚定需求。   

  

  调“马拉松”配速,顺应审慎经营导向   

  

  “从行业来看,房地产行业的竞争已经从百米冲刺变成了马拉松。这个时候更注重的是‘步伐’和自我节奏,这恰恰是长期的能力。未来中南建设的经营理念是审慎经营,着眼长远,这是我们整体经营战略的方向。”中南建设董事兼总经理陈雨涵在中期业绩会上表示。   

  

  深入分析这次区域合并,发现组织架构的调整只是表象,背后其实是中南地区从百米冲刺到马拉松的过程中“发展节奏”的调整,是一个再平衡的过程。对内,可以提升整个公司的管理质量和效率,实现提质增效;对外,可以提升相关战区的对外竞争力和资源优势,也将更好地实现公司战略资源的整体布局,使优势战区获得更强的发展可持续性。   

  

  整体而言,通过此次合并调整,相关管理团队将由粗到精,促进中南上下的愿望,快速达成内部共识,迎接外部挑战。早在5月,中南就合并调整了6个大区,新成立了苏州、上海、江苏、安徽、山东、浙东、五河、华北6个大区公司。对于中南来说,组织是战略驱动的,最终的导向将是审慎管理。   

  

  “在深刻理解国家战略意图的前提下,我们对作战进行必要的调整。对中南地区的现状有提前的预判,业务应对措施也更早采取。”对于新形势,中南建设董事、总经理陈雨涵提出,房企要打好“防三高”持久战。   

  

  其中,建立一套涵盖投融资和退出的精益管理方法和工具,确保流动性安全;坚定去杠杆,加快实现三线全绿;勤练内功,通过旋转布局、合理下沉、避开热点等保证货地比。除此之外,除了防御的一面,中南地区也有进攻的一面。陈雨涵将这部分总结为“三优”:优运营、优施工、优服务。   

  

  她说,要最大限度地提高房地产开发的质量和效益;此外,中南将加快探索第二增长曲线,整合中南地产和中南建设各自的业务优势   

  

  从数据来看,今年以来,已经有20多家房企进行了调整,数量已经逼近去年全年。尤其是下半年以来,房企在组织架构上“开刀”已经成为常态。7月,荣信取消江苏地区并入沪苏地区集团;8月,龙湖新增“四营销”新战区;沪昆合并江沪地区为沪苏区;钟君将云贵地区并入川渝地区,形成新的西南地区…   

  

  面对行业剧变,无论是龙湖这样的头部房企,还是中小房企,都在通过调整区域架构,构建更加精细灵活的体系。目前房企区域合并背后有以下考虑:一是希望通过合并后的区域给予一线更大的发展深度和空间弹性;其次,区域合并还可以锤炼房企的组织管理能力,探索更大范围的管理方法论;再次,区域合并后,可以进一步巩固房企在传统优势区域的深耕能力。   

  

  以中南地块调整为例,原深关晖战区在大湾区开展城市更新业务,处于起步阶段。对于在长三角深耕已久的华南来说,这项业务需要总部层面更大的努力和更高层次的支持。因此,深莞惠战区改为总部直属事业部,将更有利于调动总部和区域所有资源,实现城市更新业务的快速突破。   

  

  值得一提的是,随着审慎经营导向的转变,中南地区的激励导向也发生了变化。据悉,中南正在迭代考核激励体系,完善战略协调与价值管理体系,建立更加立体、平衡的战区和总部考核体系,战略导向更加明确。采用三年综合指标,修正激励制度和激励系数,更好地放大人才活力。简单来说,就是更好地实现“收入归集、固定投入、合理支出”的目标。在这样的体系下,中南也将赋能优秀战区,继续强化优势战区的纵深空间。   

  

  业内人士指出,随着房地产行业进入存量时代,房企正在加速分化,竞争激励下的组织变革将更快、更频繁。在“战略-组织-人才-文化”的动态调整和管理下,中南置地这样更加均衡的组织架构将是房企改革的主要方向。   

  

  本文来自财经网。   

您可以还会对下面的文章感兴趣:

暂无相关文章